天变，人变，道亦变。如果把企业模式看作“道”的一种，那么，环境变了，消费者变了，模式也就要发生相应的转型。
在经济全球化的今天，我认为一个成功企业应该注重5种模式转型。
1.采购模式：由一国向全球转型
每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路，而另一些企业则囿于既往惯性，仍然“眼睛向内”，这实在是一种很大的损失。
蒙牛自创立起，主体设备的采购便是全球性的，但像奶罐等一些附属设施的采购则选择了国内招标的模式。今年我们兴建全球顶尖的高智能化生产基地时，决定所有设备均向全球招标，结果，从国际上采购回来的新型奶罐，质量更优，而价格却只有国内同类产品的三分之二。这就是全球采购的力量。
对于多数工业企业来说，采购成本都是总成本中最大的一块，因此，打开全球采购这扇窗就等于打开一个魔术般的新世界，风光无限：通常总成本降低几个百分点，总利润往往就可以翻一番！
2.研发模式：由独立向联盟转型
研发是个“种子问题”。“种子问题”带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发力也就等于没有竞争力。
虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。
实际上，如果没有研发国际化，就很难讲彻底的市场国际化。公司建立高科技乳品研究院，就是为了在自主创新领域打造“制高点”。
除了企业联姻，除了产学结合，除了独家买断，对于弱势企业来说，“拿来主义”式的学习也是研发国际化的路径之一。
3.销售模式：由营销向“营心”转型
人们常说：“小公司做事，大公司做人”，“做事的公司做不大，做人的公司做不小”。这里所说的“做人”，应该推而广之：不仅包括本企业的人，也包括全社会的人。
从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，但在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就是“营心”。
企业做好事的时候，常常有人发问：你们这是“纯公益活动”，还是“营销行为”？我们可以反问他：这两者能够泾渭分明吗？公益行为造福社会，公益行为也提升企业品牌——两全其美，这难道有什么不对吗？好人得好报，这才是全社会的正义逻辑，这也是好人好事得以可持续发展的基本前提。
4.管理模式：由范本向人本转型
定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还当紧，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的管理“范本”。
有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为如果某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越容易出效率，这时候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本转移。
有一个小例子。前几年，我们总部曾经规定办公室不准饮水（发现一次罚一次），而设立了专门的饮水室。这种做法貌似“军纪严明”，其实一点也不人性化，比如：盛夏季节，人急匆匆赶来，从温水瓶里倒出开水，却不能马上喝，需要赔上时间、耐力乃至心灵的不快；即便备上凉开水罢，渴极而饮，一次一大杯，从员工身心健康角度讲也并非好事；再则，统一存放的杯子上虽然分别写着各人的名字，但还是存在串用的可能，即使没被串用有人也会生出这种隐忧……搬到新办公楼后，我们就把这一条取了。水是生命之源，办公桌旁放一杯水，随需随取，这不是既人性化又有利于提高效率的双善之举吗？
还有，虽然过程管理在许多时候是非常必要的，但对于一些创造性工种，我们不管过程，只管结果，反而更佳。
所以，范本管理要向人本管理转型，不要把程式看得比人还重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜与靠拢。
5.竞争模式：由窄幅向宽幅转型
由竞争思维到竞合思维，有时很易有时又很难。
但从窄幅竞争到宽幅竞争，却是人人可为，立竿见影。
比如，一个单位的两个人，如果死掐着争一岗一位，争到了便志得意满，争不到便垂头丧气，那么，我们说，这两个人是窄幅竞争。如果把眼光放远一些，目标放高一些，放到十年八年的全社会大坐标中去定位，那么，现在所争抢的就未必真的值得争抢，因为你即使失去“想要的”也完全可以得到“更好的”，因为有太多的替代方案甚至更优方案恭候着你，这就是宽幅竞争。
现在再回想一下，你上中学的时候，有没有争抢过当时看来如果得不到简直就不得了的目标？比如某年度的三好学生，某年度的班长，某年度田径比赛的第一名……这些目标就当时当地的窄幅看，天字第一号；但如果放到整个人生大坐标的这个宽幅中去看，有什么大不了的？你完全可以把精力放到别的可以影响终生的大目标上。
企业竞争也是这个道理。比如：要是一家牛奶企业只知道与别的牛奶企业争夺市场，那它就是窄幅竞争；如果这家牛奶企业既知道与牛奶企业争夺小份额，又知道与整个饮料行业争夺大份额，这就是宽幅竞争。事实上，这个“幅”还可以更宽，发达国家的居民喝的奶比吃的肉多，而我国居民吃的肉比喝的奶多，这里面的此消彼长是由观念和习惯左右的——这样，“竞争幅”就更宽。
所有行业的所有企业，当你不再坐井观天而奋力跳到井外的时候，都可以找到比“井”更广的“竞争幅”。
锅里挺一挺，碗里全都有！由窄幅竞争向宽幅竞争的转型，给行业打开了新的天地，使企业飞翔的领域更高更宽更远。
（原载《销售与市场》）
红海喜逻辑，蓝海爱直觉
【1】
在商业决策中，是逻辑说了算，还是直觉说了算？
虽然众议纷繁，但在商业生活中，纯逻辑式的决策与纯直觉式的决策实际上都不存在。为什么？因为所谓决策，就是以已知决未知——已知部分靠逻辑，未知部分靠直觉。完全的“从已知到已知”，这叫运算，不叫决策；完全的“从未知到未知”，这叫冒险，也不叫决策。
那么，一个成功的决策，逻辑应该占多少，直觉应该占多少？这个问题实际上没有答案。有时候逻辑多些，有时候直觉多些。但我觉得，比较稳妥的决策模式应该是：逻辑控股，直觉补充。或者说：稳妥决策=51%以上逻辑+49%以下直觉。
如果已知较少，而未知较多，那么，是等待，还是决断？
猛虎突然向你扑来，你是不需要逻辑论证“我是否武松”的，惟一正确的选择就是：打！
在一定的事态下，有把握要行动，没把握也要行动。直觉的冒险，胜过逻辑的迟疑！
然而，直觉不是撞大运。直觉是从起点直达终点的跳跃，是一种顿悟；顿悟只发生在有准备的人的身上。
一位象棋大师的直觉可以把棋局导向胜利，而一位象棋爱好者的直觉却可能把棋局引入死地。
苹果落地，物理学家牛顿可以直觉到“万有引力”，放羊娃“羊顿”大概只能直觉到该为牲畜过冬备草备料了。
直觉是伟大的，因为这世界先知先觉的人毕竟只是少数；直觉也是渺小的，因为它居然只是某人大脑中飘出的一根“游思”。
慎用直觉！敢用直觉！善用直觉！
【2】
在竞争激烈的红海领域，已知成分多，未知成分少，制胜关键在逻辑，多算胜，少算不胜，无算则一败涂地。
在有待开辟的蓝海领域，未知成分多，已知成分少，制胜关键在直觉，先觉胜，后觉不胜，不觉则望尘莫及。
支撑一个企业向前发展的力量通常有两条腿：第一条腿，靠逻辑运算，占领常规阵地；第二条腿，靠直觉指引，开辟新兴领地。
现在我们在讲自主创新，一些人便天真地以为只要找到一条跳进蓝海的路子，就可以彻底摆脱红海困境，坐享天下了。实际上，这是一种不可能实现的幻想。这是因为：
首先，市场是动态的，“蓝海”迟早会化作一片“红海”；蓝海变红海的速度，在中国更快，有时候是一年两年，有时候是一月两月，有时候只是一周两周，言之“蓝海瞬间变红海”也不为过。我们在国内率先推出的利乐枕，率先推出的早餐奶，率先推出的益生菌，今天无一不是“全国市场一片红”！
其次，现在的“红海”，就是过去的“蓝海”；现在的“蓝海”，也必将是明天的“红海”。因此，一个企业最正常的状态是：一部分业务在红海中，一部分业务在蓝海中；先在“红海”里立住脚，才有可能向“蓝海”进军。例如：黑白电视机刚发明时，曾是蓝海，后来化作了红海；彩色电视机起初也是蓝海，后来也化作红海。
因此，当今企业必须认识到“两个常态”：第一，产品同质化、竞争白热化是社会的常态，微利也是社会的常态，想完全跳离“红海”是不现实的，因此，只有那些脚踏实地沉下心来，实实在在抓质量、认认真真降成本的企业，才有生存的可能；第二，不断创造、推陈出新也是社会的常态，因此，只有与众不同，开发出创新产品、创新品牌、创新市场的企业，才有可能成为行业的领导者。占领常规市场与创造新兴市场，是“两条腿走路”，只靠其中一条腿是不可能长久的。
本文原载《销售与市场》
创市“三局”：选局 + 做局 + 保局
消费无止境，创造无边界
市场是消费者创造的，也是生产者创造的。自从看到鸟的翱翔，人类就想飞，于是有人造出了飞机，这叫做“满足需求”；自古誊抄是苦差，可是没人需求过复印机，直到聪明人把它制造出来了，大家才恍然大悟，这叫做“创造需求”。
历史有多久，需求就有多远。消费无止境，创造无边界。
水果有多少种吃法？直啃，切块，剁泥，榨汁，沙拉，罐头，泡茶……蒙牛也创造了一种新需求：果粒酸奶。
新闻有多少种传播方式？口传，纸印，马送，车递，电报，广播，电影，电视，互联网……蒙牛也提出了一个新观念：产品包装也是大众传媒。
大千世界，古往今来，现实的需求，潜在的需求，创造的需求，可谓星罗棋布，层出不穷。作为一家企业，如何在这些纷纭的需求中寻找自己的“定位点”，发掘自己的“生长点”，抢占自己的“制高点”？这就需要在“创市”上下功夫，不管是捕捉新的消费需求，还是创造新的消费需求，二者都在“创市”之列。
如何创市？我认为要经营好“三局”：选局，做局，保局。
选局：不缺少发现，怕缺少思考
有句名言：“这世界不缺少美，而是缺少发现美的眼睛。”
但我想说：这世界不缺少发现，而是缺少发现后的思考。
何出此言？因为从古到今“苹果从上往下掉”这个事实大家都发现了（可见不缺少“发现”），但只有牛顿思考了（最稀缺的就是这种“深度思考”），于是，惟有牛顿透过现象看本质，揭示出了“万有引力”。
企业“选局”也是这样，市场上的需求千千万万，你到底去满足哪一个？这就既要放出眼光，又要放出脑髓——思考，做出有策略的抉择。
这里，根据以往的实践，提出几条参考策略。
策略一：坚持“优生优育”的产品策略，要“养虎”，不要“恋羊”。
刚开始那几年，我们只做六七个产品。2000年的时候，有一次去酒泉参观一家乳制品企业。在其展览室里，陈列着四十多种产品，可谓琳琅满目！于是，随行的领导很不高兴地责怪我：“你们才做六七种。”我没说什么。等宾主双方在会议室里座谈的时候，酒泉的那位厂长喜滋滋地说：“去年我们销了5万多元，今年的发展态势非常好，计划做到48万元的销售额！”阿弥陀佛，他40多个产品全年才销48万元，我的六七个产品那时已经销到2个多亿了。接下来，轮到批评我的领导自觉难堪了。
所以，做产品，最需要讲究的就是“优生优育”。生下羊，哪怕一窝也不值钱；生下虎，哪怕一只也大有本事！滥生滥育，生得越多浪费越大！
策略二：把先发市场中的需求“移植”到后发市场。
全世界的经济发展、消费进步基本上是梯度推进的。一般而言，发达国家的今天就是发展中国家的明天。
2003年，根据发达国家乳业的发展历程，以及中国人均GDP不断提高的现实，我们判断，继纯牛奶之后，益生菌酸奶消费潜力巨大，可以成为中国乳业的一支生力军。据此，蒙牛建立了亚洲最大的酸奶生产基地，从全世界引进益生菌种，并在全国推动益生菌知识普及，于是，消费者争相购买，其他企业也争相跟进。这等于在中国市场创造了消费益生菌酸奶这一新需求。到2006年底，蒙牛酸奶已连续16个月排名全国第一。
策略三：开发领先产品或拥有自主知识产权的独家产品。
2000年，我们在中国乳业中率先推出利乐枕牛奶，为蒙牛成为全球液态奶冠军立下了汗马功劳。2006年，我们推出具有自主知识产权的高端牛奶特仑苏，为蒙牛的“世界牛”形象增添了新的光彩。
做局：不缺少创意，怕缺少创造
如果说“选局”是一种决策，那么“做局”就是一种决战。
选局不佳，做再多的局，也是南辕北辙，事倍功半。
选局上乘，但若徒有“创意”，不事创造，没有扎扎实实的奠基工程，那么，所推出来的产品就会成为短命的“概念产品”、“作秀产品”、“诈伪产品”。
2004年，中国乳制品企业群体推出一个当时看起来前途无量的产品：奶片。市场需求也是异常旺盛。然而，不到六个月，奄奄一息！为什么？行业整体准备不足，既没有统一标准，也缺乏自我约束——也就是“做局”不到位——结果是良莠不齐、泥沙俱下，惹得专家声讨、媒体棒喝，彻底败坏了消费者的胃口，“一哄而上”的结果是“一哄而下”，三月登明堂，五月赴黄泉，新的消费需求被扼杀在摇篮中！
凡巨大需求的创造，来自1%的天才加99%的汗水——这1%就是选局，那99%就是做局。
蒙牛液态奶销量全球第一的“局”是怎么做出来的？第一，我们建起了中国第一批全球样板工厂；第二，我们建起了中国第一批国际示范牧场；第三，我们坚持“三做合一”——做事、做势、做市，像航天员专用牛奶、运动员专用牛奶等一系列资格的取得，对蒙牛品牌的传递起到了极大的作用。
保局：不缺少先机，怕缺少壁垒
在市场上，抢先机者往往占有主动权。但情况并非永远如此，如果缺乏必要的竞争壁垒，“先驱”变“先烈”也是极有可能的事情。先发不一定赢，后发不一定输，但不发一定会死。
可口可乐的独特配方，让可口可乐活了一百多年，它既赢得了先机，也筑起了壁垒。
蒙牛酸酸乳做火后，各种品牌的“酸酸乳”如雨后春笋，这等于当初没形成壁垒，于是，你投资形成的品牌却被众多竞争队友所瓜分；好在2006年一场官司，使酸酸乳成为中国第一个非注册驰名商标，终使开发者的利益受到了合理的保护。
而蒙牛历史上最沉痛的事情，莫过于商号被他人在酒类领域的冒用。品牌理念的冲突，品牌资产的流失，商号重名的干扰，“城门失火，殃及池鱼”的连锁效应，都给我们带来不应有的困扰。经过2002年至2006年长达5年的司法努力，“商号保卫战”有了结果，冒用得以取缔，这是非常重大的一次保局。
经济全球化，把所有企业都平等地放在了全球擂台上，国内竞争国际化，国际竞争白热化！那么，中国企业靠什么生存和发展？靠什么实现“后来居上”？关键靠创新。只有自主创新，才能形成竞争壁垒，才能在国际市场上步步为营。
国家与国家的竞争，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中国企业在坚持自主创新的道路上，只有精准“选局”，精心“做局”，精明“保局”，才能在国际竞争中，为自己树牌，为国家争光。
最佳雇主：让员工“51%给自己干”
怎样才能使员工更快乐？员工给自己干活最快乐。生产队的社员、国营工厂里的工人，往往越干越不快乐。我们要把给自己干与给社会干结合起来。51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。也就是说，要让“给自己干”控股。
当然，世界上不可能有100%的为自己干。
我们有句话：“要想知道，打个颠倒”。我小时候打零活，给人家砌地，不敢和人家一起吃饭。人家说：“你就在这里吃吧。”于是，受到尊重的那种感觉，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了单位，就特别希望领导能够尊重、关心、重视。现在反过来想想，我们的员工何尝不是这样？所以，我的许多理念，全是体会的，不是背会的。
但有些走上管理层的干部，可能没有过这样的体会，或者缺乏“打个颠倒”的家教，所作所为，经常使员工不痛快。
2
给别人干，稍有不顺，往往牢骚满腹；给自己干，即使赔了，也是有悔无怨。
一些人在大集体中干活的时候，琢磨的是怎么样多拿一点，少累一点。当他们为自己干的时候，就变成了另一种样子。
有的开了一家小店，风里来雨里去，吃饭都没正点，可是，一年到头，算来算去，最后又把门关了，说“没赚钱”；有的好点，没赚钱赚了点货……虽然如此，还是很快乐；即使不快乐，也是亲近者才知道，对外人绝不说不快乐。与在大集体劳动的时候相比，干活的时间长了，投入也大了，但他还是觉得自己干得有价值。由此，我终于体会到了毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。最大差异就是：是否让“为自己干”控股。以前我们既要担心能力问题，也要担心态度问题；实施邓小平理论后，再也不用担心“态度问题”了。
有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平米。后来加了点儿邓小平理论，按平米算工钱。结果，第二天就突破一万平米！人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。
世界上，“虎毒不食子”都不起作用：为了垂帘听政，可以杀儿；为了夺位，可以弑父。从历史规律看，在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以，我最放心的就是让员工“为自己干”。
3
8年前，蒙牛成立时就是那么几条枪，十几个人。现在，光生产基地就有50多个，各层级负责人上千，员工3万多人。
高管团队的直系亲属是不准进企业的。我们在企业里的“亲人”，就是那些与我们的血统没有一点瓜葛的人。
蒙牛的成长性在世界乳业中是排名第一的，用中央电视台说的话，叫做“一头牛跑出了火箭的速度”。
这种成长性，最低限度，得靠五个快乐：亿万消费者快乐，千万股民快乐，百万奶农快乐，数十万销售队伍快乐，3万员工快乐。今后能不能发展，关键看能不能让他们快乐。
从物质上，我们要坚持“共同富裕”；从精神上讲，我们要坚持“共同快乐”。
我们的卫生工就非常快乐，特别关心企业的事情，对企业有建议，还不留名。这种员工不仅有归属感，而且有成就感。
4
企业要真正尊重员工，必须强调“机会均等”。
2003年我们以市场化模式兴建住宅小区，当时总部地区有7000多名员工，工会让每个员工都签交了书面意见：要不要房子，要多大的房子，自己贷款自己承担风险与企业无关。
和谐和谐，“口”中有“禾”（粮食）则“和”，“皆”能畅所欲“言”则“谐”。
通过全员征求意见，有300多人要房子。我们就撬动市场杠杆为这380多人盖了房子。两年后，房产大为紧俏。有人问：“其他员工是否满意？”我说：“满意，所有人的意见在我们工会档案室里放着呢！”
如果说我们企业里有什么东西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。你得给员工送礼，但员工不能给你送礼。我在原企业的时候，有个主管把20斤牛肉送到我家，结果弄得我差点妻离子散，我对老婆说，你送回去，不送回去我们就离婚——有了这次教训，这个主管就长了记性，有一次，他手下的一个员工收了人家一条羊腿，他批评道：“你送回去！我送你两条羊腿好不好？”习惯是一点一滴养成的，如今，我们高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万地送。
我个人在董事长、总裁岗位上所获年薪、红利、奖金，我算了一下，80%用在了员工和弱势群体身上。而建立“老牛专项基金”后，它的收益则完全用于各项社会公益事业。
5
一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一。这是“原始的核动力”。如果有谁把“原始的核动力”搞下降了，他的市场地位就会每况愈下。
5年之内，我们要想办法让全员年人均工资达到一万美金。
一个爱护消费者的企业，一定要首先爱护自己的员工；一个注重竞争力的企业，一定要把员工收入的增长列为第一优先的财务指标——员工由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现同步增长。
一切竞争都可以归结为人的竞争。但人才是有价的，人才供求是遵循价值规律的。在人才自由流动的机制中，当员工收入指标优先于其他指标的时候，意味着你总是能够“购买”到略高于企业自身发展水平的人力资源，反复循环的结果，就是你的企业发展水平越来越高，形成了一个“向高循环”的良性系统；反之，当员工收入指标落后于其他指标的时候，你就会洞入“向低循环”的恶性系统。
“工资级差”，最终造成的将是“人才级差”。
“人才级差”，最终造成的将是“企业级差”。
我经常说一句话：请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。
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